Disruptie verandert de manier waarop we leven.
En verdringt bestaande markten en pioniert met nieuwe producten en diensten waarvan we niet eens wisten dat we ze nodig hadden. En dat biedt aantrekkelijke investeringsmogelijkheden voor de lange termijn.
Bedrijven hebben altijd al moeten afrekenen met disruptie. De voorbije jaren zijn disruptieve krachten echter in een stroomversnelling geraakt. Zo bedraagt de verwachte levensduur van een bedrijf in de S&P500 nu slechts 12 jaar, tegenover 60 jaar in 1950. Ook met de innovatie gaat het hard: de afgelopen dertig jaar is het aantal octrooiaanvragen wereldwijd verdrievoudigd. ‘Die versnelling is een bedreiging voor gevestigde businessmodellen. Het heeft het concurrentielandschap veranderd en heeft ook een impact op de waarderingen van de aandelenmarkten’, zegt Gavin Marriott, Global Equity Product Manager bij Schroders.
Meer dan technologie
De disruptieve druk neemt toe. Marriot ziet drie oorzaken. Ten eerste is er de snelheid van technologische vooruitgang op het gebied van connectiviteit, rekenkracht en geheugen. Die vooruitgang stimuleert de groei van digitale data, artificiële intelligentie en the internet of things. Ten tweede verandert onze manier van leven razendsnel, waardoor traditionele bedrijfsmodellen niet meer werken. ‘Daarbovenop worden industriën ontwricht omdat ze zich moeten aanpassen aan immense maatschappelijke uitdagingen zoals de klimaatcrisis en het verschijnen van een pandemie als de coronacrisis. Het vergt aanpassingen van mens en maatschappij waardoor de druk om te veranderen verhoogd.’
En wat is dan de rol van technologie? ‘Technolgie op zichzelf veroorzaakt geen disruptie. Technologie is eerder een enabler, die bijvoorbeeld innovatieve productonwikkeling of businessmodellen mogelijk maakt. En die kunnen wel leiden tot disruptie’, zegt Marriott. Hij geeft het voorbeeld van internetgigant Amazon. ‘Amazon heeft de retailsector ontwricht en doet dat nog steeds. Natuurlijk speelt technologie daarin een belangrijke rol, maar Amazon is er met technologische innovatie vooral in geslaagd om de klant centraal te stellen. Dat zogenaamde customer centrism is de echte disruptie. Het is geen toeval dat Amazon het gedrag van klanten nauwgezet analyseert. Daardoor heeft het een perfect beeld van de gewoonten van een klant, zijn browsegedrag, zijn zoekacitiviteiten en uiteindelijk ook van zijn aankoopbeslissing. Amazon kent zijn klanten als geen ander en weet daarvan maximaal te profiteren.’
Publiek-private strategie
Hoe identificeer je winnende bedrijven in de snel veranderende digitale wereld? Marriott: ‘Allereerst schatten we in hoe groot de potentiële impact is van disruptie op bedrijfsmodellen, concurrentiepositionering en uiteindelijk ook de winstgevendheid. Uiteindelijk is dat een mindset. Daarnaast gebruiken we datawetenschap om veranderingen in de fundamenten van bedrijven te screenen, maar ook om te identificeren waar bedrijven disruptie zien als een kans of een bedreiging.’ Momenteel ziet de vermogensbeheerder innovatiegedreven disruptie in DNA- en RNA-gebaseerde geneesmiddelen, de cloud en cybersecurity, digitale consumentenplatformen, fintech, supply chain management en customer- en workflow management.
Voor de digitale strategie zijn er geen beperkingen op het vlak van geografie of marktkapitalisatie. ‘We hanteren natuurlijk wel een liquiditeitsscreening, waardoor we niet in alle small- of midcapbedrijven kunnen beleggen’, zegt Marriott. ‘Disruptie komt vaak van de kleinere en soms zelfs niet-beursgenoteerde bedrijven die zich richten op nieuwe markten of segmenten. Daarom ontwikkelen we een publiek-private strategie waarmee we naast de beursgenoteerde bedrijven, beleggers ook toegang geven tot delen van de private markt. Op die manier vergroten we de kans te profiteren van een innovatieve disruptor van buiten de industrie.’
Internetgiganten
In de top vijf van posities in de digitale strategie van Schroders bevinden zich de bekende internetgiganten. ‘Ondanks het enorme groeitraject dat deze bedrijven hebben afgelegd, zijn de groeivooruitzichten nog altijd heel zeer gunstig voor de komende vijf à tien jaar. Daarbij vormt hun concurrentievoordeel natuurlijk een belangrijke hefboom. Deze bedrijven zijn al gigantisch, maar dat betekent niet dat ze nog kunnen groeien’, besluit Marriott.
